2000年代，隨著歐美經濟表現衰退、中國大陸從過去的世界工廠轉變為全球市場，龐大的內需市場、消費潛力備受矚目，帶來了世界各國頂級品牌。現和成（中國）董事長邱士楷說：「沒有任何一個衛浴品牌在中國缺席，它是目前為止全世界最競爭的市場。」
2006年，邱士楷派赴中國擔任副董事長，兩年後升任董事長。他表示，中國大陸市場變化非常快，他赴中國時，和成最風光的時候已經過了，
正在低潮期，面臨很大的挑戰。他分析最主要的原因是：「由於市場變化速度太快，但團隊成員在行銷及管理上的彈性仍不夠靈活，所以我們情願頻頻犯錯、馬上學
習改進，也不要因為害怕犯錯就什麼都不做。」
兩手抓在地化與全球化
在美國長大、從小接受西方教育，大學畢業後曾赴菲律賓協助和成建廠等經驗，都讓邱士楷一進入中國大陸，就能很快地適應環境及調整步伐。他
指出，雖然中國的語言、文化與台灣相同，但幅員大小很不同，「在台灣，如果高雄發生事情，很快就可以處理，但在大陸沒辦法，很多事情無法當天處理，必須要
靠制度、系統和人去管理。」
為了讓和成（中國）更有制度，他特別邀請顧問公司協助，以跨國公司的經營管理方式，建立更完善的內部制度。他分析：「在國外，跨國企業在全球一百多個國家建立分公司，能持續經營的關鍵，是因制度化地落實總公司政策，又能因地制宜實施在地化。」
大陸產品周期比台灣短一半
完成了建立和成（中國）制度化體系的第一步，接下來，邱士楷思考的是產品策略。他觀察到，中國因進步快速，產品的生命周期循環也很快，若
在台灣一個系列可以銷售十年，在大陸五年就被淘汰。和成（中國）在產品開發的速度上明顯趕不上市場的腳步。現在，依據中國市場特性，和成每三年就訂出一張
新的銷售藍圖，提供九大系列產品。他強調：「中國消費者希望常看到新產品，我們就因應他們的需求，設計及研發不同的新品，每三年進行一次大改款，每年都推
出新產品。另外，在產品的開發上也導入不同的概念，透過行銷團隊，先從市場端了解消費者的需求，再回到研發端進行開發設計，然後銷售到市場上。從生產線到
行銷，每一項產品的開發團隊就有五十人。」
早期和成（中國）產品行銷團隊較弱，經過重新定位後，近年來推出了許多受歡迎的系列，包括巴登系列、雅典娜系統、伊頓系列、艾瑞斯系列、
超級馬桶系列、公共系列、與楊惠珊合作的中國石頭系列等。同時，持續推出和成最經典、最有價值及歷史性的三個系列：香格里拉系列、阿爾卑斯系列與麗佳多系
列。推出各系列時，還要清楚地做出市場及行銷定位，讓消費者能夠更快速地根據自己的預算及需求，找到最適合的產品。
組建400個經銷商
「中國大陸市場很大，至少是台灣的一百倍，我們要將台灣好的經驗複製到大陸。」邱士楷指出，在大陸的經營模式與台灣不同，無法全盤照抄，
要適當地修改。在銷售通路的經營，最重要的是與經銷商建立長久的合作關係，這是奠定和成在台灣成功的基礎，大陸亦然。「到每個地方，銷售網路都很重要，在
華南，由合作夥伴優達公司負責銷售，華北由和成（中國）負責。經銷體系在省、市、區、縣都有，目前從一級到四級城市，已建立了四百個以上的經銷商，其中以
二、三線城市的銷售成績最好。」
中國大陸市場非常龐大，成長潛力驚人，和成（中國）的重要性愈來愈被突顯。然而，正因如此，它也是世界各國必爭的市場，和成既要對面國外頂級精品衛浴品牌，又要面對當地及東南亞等低價衛浴品牌，在兩者之間找到獨特的定位。
邱士楷說：「真正的敵人不是你的競爭者，而是你的顧客，必須開發他最想要的產品，激起他想購買你的東西的欲望。」面對中國大陸各地經銷商更迭，他強調：「只要產品夠強勢、夠好、主導權就會回到自己身上。」
目前，和成（中國）專注銷售衛浴設備，邱士楷表示，「中國市場那麼大，一定要專注。只要基礎打得夠深，建構完善系統及通路，先做好一個地
方，再去擴大布點，才能永續經營。」除了江蘇廠，和成（中國）考慮到衛浴設備是陶瓷，體積龐大、運送成本高昂，未來不排除到內陸建廠。
進駐北京台灣街
和成（中國）的行銷方式也很特別，例如在各城市會舉辦「總裁簽售會」，前一百名報名購買者，在開幕時由總裁（總經理）親自簽定一個特別
價；另外，也有團購等優惠專案。為了提供更好的產品展售，2010年7月，和成（中國）全球旗艦店在上海揭幕；2011年10月1日，於北京的台灣會館也
成立旗艦店。多年深耕，在中國大陸許多主要公共場所都看得到HCG的品牌LOGO，2010年上海世博舉辦期間，和成進入了中國民間企業館、震旦館、匈牙
利館、聯合國資訊館等多國公共衛生空間，完成了「台灣品牌、立足中國、面向全球」的壯志。
http://news.chinatimes.com/mainland/11050504/112011101500235.html
沒有留言:
張貼留言